職場(chǎng)人物訪談報(bào)告范文

借助職場(chǎng)人物訪談，能夠獲取真實(shí)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且破解成長(zhǎng)過(guò)程中的困惑，這是一種有效的方式。本文呢，則以對(duì)某位互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)總監(jiān)張偉進(jìn)行的深度訪談作為藍(lán)本，然后整理出一冊(cè)完整的報(bào)告范文。憑借他的職業(yè)軌跡，還有關(guān)鍵的抉擇以及管理心法去輔助讀者，讓讀者明白怎樣從執(zhí)行者成長(zhǎng)為決策者，同時(shí)掌握訪談報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)法。

如何找準(zhǔn)職業(yè)方向

訪談里張偉再三著重表明，職業(yè)方向并非憑空臆想而來(lái)的，而是通過(guò)嘗試得出的。他在大學(xué)所學(xué)專(zhuān)業(yè)是通信工程，然而畢業(yè)之后卻對(duì)編程萌生了深厚的興趣，所以白天去上班，夜晚則自學(xué)代碼，耗費(fèi)了兩年時(shí)間方才轉(zhuǎn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。他向職場(chǎng)新人給出建議，先去詢(xún)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：擅長(zhǎng)什么，對(duì)什么有喜好，市場(chǎng)需求什么？這三者的交匯之處才值得深入鉆研。許多人由于懼怕沉沒(méi)成本而不敢轉(zhuǎn)行，不過(guò)張偉覺(jué)得，二十多歲時(shí)的試錯(cuò)成本是最低的，越往后就會(huì)越處于被動(dòng)局面。

他還分享了一個(gè)實(shí)用辦法，那就是用三個(gè)月的時(shí)段去搞“低成本測(cè)試”，像業(yè)余做完一個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目，或者兼職去接單，以此來(lái)驗(yàn)證自身是不是真的合適。張偉在轉(zhuǎn)行之前，依靠承接外包小項(xiàng)目積攢了十個(gè)作品集，面試之際直接展示能力，從而彌補(bǔ)了學(xué)歷以及經(jīng)驗(yàn)欠缺的情況。他發(fā)出感慨，找準(zhǔn)方向并非是一錘子買(mǎi)賣(mài)，每三年都得再次審視，緣由在于行業(yè)處于變化之中，人同樣也在發(fā)生改變。

怎樣突破35歲職場(chǎng)瓶頸

35歲危機(jī)，是每個(gè)在職場(chǎng)打拼之人都無(wú)法避開(kāi)的一個(gè)話(huà)題。張偉講出內(nèi)心想法時(shí)表示，自己在32歲的時(shí)候，也曾有過(guò)大為焦慮的時(shí)刻：技術(shù)更新?lián)Q代的速度特別快，年輕的同事們精力顯得更加充沛旺盛，然而他所獲得的薪資卻要比年輕同事們高出許多。他所采用的解決辦法并非是靠著體力去強(qiáng)行拼搏，而是主動(dòng)地由技術(shù)專(zhuān)家的崗位轉(zhuǎn)至管理崗位。這一轉(zhuǎn)型過(guò)程并非一帆風(fēng)順，輕松自如，他自己花錢(qián)去上了項(xiàng)目管理方面的課程，有意識(shí)地去練習(xí)跨部門(mén)之間的溝通交流，甚至主動(dòng)去申請(qǐng)負(fù)責(zé)一個(gè)差一點(diǎn)就被砍掉的處于邊緣狀態(tài)的項(xiàng)目，最終成功地將其打造成公司層面上的標(biāo)桿。

他覺(jué)得，突破瓶頸的關(guān)鍵核心是“拉伸目標(biāo)”，也就是每年都要去做一件會(huì)讓自身感到不適，然而是具有長(zhǎng)期價(jià)值意義的事情。比如說(shuō)，第一次主持百人規(guī)模的會(huì)議，第一次主導(dǎo)OKR的制定工作，第一次向高層進(jìn)行匯報(bào)。這些經(jīng)歷會(huì)反過(guò)來(lái)迫使你提升領(lǐng)導(dǎo)力，提升商業(yè)思維以及提高抗壓能力。與此同時(shí)，他還給出提醒，不要盲目跟風(fēng)去轉(zhuǎn)向管理崗位，要是你更加享受鉆研技術(shù)的過(guò)程，那么走專(zhuān)家路線(xiàn)同樣能夠成為技術(shù)合伙人或者首席架構(gòu)師的。

管理者需要哪些核心能力

他從管一人發(fā)展到管幾十人，張偉踩過(guò)諸多坑。他體會(huì)最為深刻的是：管理者并非最厲害的執(zhí)行者，而是最具厲害程度的賦能者。早期的時(shí)候，他老是忍不住自己動(dòng)手去改代碼，結(jié)果團(tuán)隊(duì)對(duì)他的依賴(lài)程度越來(lái)越高。后來(lái)他學(xué)會(huì)了“閉嘴”，采用提問(wèn)來(lái)替代直接提供答案。示例為：“你認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題都存在哪些解法？”三個(gè)月過(guò)后，團(tuán)隊(duì)成員的自主性以及創(chuàng)造力顯著提高。

他構(gòu)建起了知識(shí)共享的機(jī)制，每周會(huì)有一名成員輪流去分享踩坑的經(jīng)驗(yàn)，然后整理成內(nèi)部的文檔庫(kù)。關(guān)于授權(quán)，他所秉持的原則是“大膽進(jìn)行授權(quán)，小步嘗試著去犯錯(cuò)”，也就是給新人難度處于適中狀態(tài)的任務(wù)，允許新人犯錯(cuò)但同時(shí)得要有復(fù)盤(pán)。這樣的一套方法使得他所在的團(tuán)隊(duì)離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司的平均水平。張偉進(jìn)行總結(jié)，管理者真正需要去交付的并非是代碼或者方案，而是一個(gè)能夠持續(xù)取得勝利的團(tuán)隊(duì)。

你于職場(chǎng)之內(nèi)最想同哪一位人物進(jìn)行訪談？緣由是什么？歡迎于評(píng)論區(qū)域分享你的答案。同時(shí)也千萬(wàn)別忘掉去點(diǎn)贊以及轉(zhuǎn)發(fā)這份范文，借助這樣子的方式去幫助更多的人撰寫(xiě)好職場(chǎng)訪談報(bào)告。