從人才培訓到訓戰(zhàn)結(jié)合散文

　　人才培養(yǎng)，可以說是古往今來任何組織都面臨的重要命題，對于以追求利益最大化為目標的企業(yè)而言，就更是重中之重，它不僅體現(xiàn)著公司對人才的重視程度，也是為公司的后續(xù)發(fā)展提供持久動力。

　　人力資源部作為公司的戰(zhàn)略部門，每一位HR都應(yīng)該時刻提醒自己，進行任何一項活動之前，都要考慮大環(huán)境、大背景，具備戰(zhàn)略視野和大局觀。

　　從人才培訓到訓戰(zhàn)結(jié)合，正是體現(xiàn)著人才管理思路的變化。

　　培訓就是派發(fā)福利，就是工作之余的放松，就是對員工表現(xiàn)的一種嘉獎，和公司業(yè)務(wù)沒有任何關(guān)系。坦率講，如果公司管理層還抱有以上這些陳舊理念，這是HR嚴重缺乏影響力的體現(xiàn)，值得公司高層認真反思。

　　以下文字，是針對本次征文活動的一些思考，歡迎大家分享指正。

　　制定培訓計劃時，需要重點考慮哪些因素？

　　毋庸諱言，很多時候，HR都在為了一份培訓計劃冥思苦想，忙來忙去，卻把人才管理的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門的真實需求忘在了一邊，我們不妨先停下來，認真考慮三個問題：

　　第一，培訓人才的目的是什么？是為了提升員工的各項能力，進而提升組織的能力，在市場競爭中取得勝利。我們是在為整個公司培養(yǎng)和輸送人才，而不是為了人力資源部。所以在制定培訓計劃時，HR一定要和公司高層、業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，有分工，有協(xié)作，共同參與。

　　第二，培訓活動的對象是誰？是我們的員工，是我們的用人部門。因為需要提升能力的，正是每一個員工本人。能否把培訓活動和績效考核、晉升發(fā)展有機關(guān)聯(lián)，能否讓員工從“要我學”轉(zhuǎn)變成“我要學”，是學習型組織的檢驗標志之一，實實在在體現(xiàn)著HR的價值和功力。

　　第三，人才培養(yǎng)的方法用哪些？方法有很多，最簡單直接的莫過于讓員工參加培訓，但這個方法是否對業(yè)務(wù)真正有幫助？是否對所有人有效？需要我們認真思考。

　　90年代中期，美國的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心Morgan McCall提出了著名的70-20-10模型：70%的學習成果來自于實際工作經(jīng)歷，比如加入項目組、跨部門協(xié)作等；20%來自于非正式學習，比如360度反饋、內(nèi)部交流等；只有10%來自于正式的課堂學習。這一理論經(jīng)過長時間的實戰(zhàn)檢驗，逐漸得到了管理界的認可。

　　舉例來講，業(yè)界知名的華為大學，其宗旨是要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色是訓戰(zhàn)結(jié)合，最終就是要作戰(zhàn)勝利。這個訓戰(zhàn)結(jié)合，其實就是70-20-10模型的特色提煉。

　　充分思考，謀定而后動

　　培訓計劃是由各個部門具體的培訓需求匯總而來的，而仔細分析這些培訓需求是否必要，是否重要，就是我們需要重點考慮的因素之一。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃指向哪里，我們對人才培養(yǎng)的方向就應(yīng)該去往哪里。

　　訓戰(zhàn)結(jié)合，邊訓邊戰(zhàn)，培訓中貫穿實戰(zhàn)案例，工作中用實戰(zhàn)檢驗培訓效果，培訓是手段，戰(zhàn)勝是目的。

　　為了提升能力，干出業(yè)績，每個員工的訴求點也不一樣。如果管理者不能區(qū)別對待，很可能事倍功半。所以在制定培訓計劃時，最需要考慮的因素之二，就是每個人的獨特性。很多公司提倡尊重員工，但尊重員工不是一句空話，認真傾聽員工的訴求就是一種尊重。

　　具體而言，年初制定年度工作計劃的同時，管理者可以和HRBP一起，同員工認真討論中短期的工作目標、職業(yè)發(fā)展方向，能力提升點，共同制定學習和培養(yǎng)計劃。這也是HRBP們發(fā)揮影響力的重要時刻。

　　人力資源部匯總各部門的學習計劃之后，再結(jié)合人才管理戰(zhàn)略、時間進度、預(yù)算金額等，制定一份全面的、落地的人才培養(yǎng)規(guī)劃。

　　· 實施培訓項目時，該如何處理與業(yè)務(wù)部門的沖突？

　　坦率講，如果上面第一個問題認真執(zhí)行的話，我們可以看到，這一問題其實是可以避免的。

　　因為業(yè)務(wù)部門深度參與了整個培訓計劃的制定，他們清楚了解培訓的根本目的是為了幫助自身，也深刻明白訓戰(zhàn)之間的.利害關(guān)系，出現(xiàn)沖突后，該如何權(quán)衡，HR不妨讓他們自己斟酌。

　　· 培訓項目完成后，如何衡量員工參與培訓的效果？如何衡量HR部門的工作成果？

　　我們可以把一個培訓項目劃分為培訓前、培訓中、培訓后。無數(shù)真實的實踐表明，如果在培訓前沒有目標，培訓中沒有考核，培訓后沒有跟蹤，那么大致可以斷言，這個培訓基本上是在耍流氓。

　　員工參與培訓前，主管的目的是什么，員工的訴求是什么，管理層有哪些期望；參與培訓后，哪些行為指標可以改善，是否可以真正幫助一線作戰(zhàn)，這些都需要HR和培訓師深入分析。

　　臺上十分鐘，臺下十年功。真正的培訓可能只占到培訓項目時間的30~50%，而前后的研討跟進，就需要花費大量的時間和精力來完成。

　　實踐是檢驗真理的唯一標準。根據(jù)個人經(jīng)驗，判斷一家公司是否優(yōu)秀的一個簡單標準，就是觀察在投入大量培訓經(jīng)費、組織多個培訓活動之后，有沒有認真的跟蹤和總結(jié)。

　　很多HR了解這一點，但卻不屑于認真去做。執(zhí)行力是什么？就是在方向、目標明確之后，經(jīng)歷繁瑣、認真、不折不扣地實施。

　　· 人工智能、互聯(lián)網(wǎng)+等等新理念，對未來的培訓有什么樣的影響？

　　時代在飛速發(fā)展，工具方法日新月異。變化是永恒的，但員工希望得到尊重、得到認可的人性，卻是長久不變的。

　　HR的各項工作既各自獨立，又密切聯(lián)系。正如在上一篇征文中提到的一樣，如果站在更全面的視角來看，人才培養(yǎng)，是公司人才管理當中的重要一環(huán)，但并不是全部。HR要始終對這個大的畫面有清醒的認識。

　　進入互聯(lián)網(wǎng)+時期的HR，對于人才培養(yǎng)這一歷久彌新的課題，既要宏觀，也要微觀。既要能宏觀地了解公司戰(zhàn)略，分解為人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，指導(dǎo)后續(xù)的人才管理，也要能微觀的深入業(yè)務(wù)，了解痛點，制定因地制宜的戰(zhàn)術(shù)方案。

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