文化企業(yè)30強的成功之道散文
看“文化企業(yè)30強”怎樣走出去
“文化企業(yè)30強”何以成為文化走出去的“排頭兵”，他們怎樣打通渠道、輸出內(nèi)容，怎樣既形成一定的文化影響力，同時也為企業(yè)做大做強培育創(chuàng)造國際舞臺。本版特整理相關(guān)經(jīng)驗，以饗讀者。
電影：打造電影全球渠道
萬達文化集團先后成立萬達電影院線、萬達影視制作公司、萬達電影發(fā)行公司，形成電影制作、發(fā)行、放映的完整產(chǎn)業(yè)鏈。其中萬達電影院線目前超過1000塊屏幕，成為亞洲排名第一的院線。作為中國電影產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，在推動中國電影走出去方面，萬達主要做了三點：
并購形成中國電影全球渠道。商業(yè)領(lǐng)域里有一句老話叫“渠道為王”，文化產(chǎn)業(yè)也是如此。中國文化難以世界傳播，主要原因是缺乏文化傳播渠道。中國文化產(chǎn)業(yè)要想真正走出去，必須下大力氣、花長時間打造傳播渠道。
萬達電影院線雖然在中國領(lǐng)先，但與世界院線巨頭6000多塊、7000多塊的屏幕數(shù)相比，規(guī)模仍然偏小，單靠自身發(fā)展，很難做到世界領(lǐng)先，更無法形成覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)。
為了做大電影院線規(guī)模，推動中國電影走出去，萬達積極并購國外電影院線。2012年3月，萬達與全球排名第二的美國AMC影院公司正式簽署并購協(xié)議，成為中國企業(yè)在美國最大一起企業(yè)并購。此舉使萬達文化集團一躍成為全球最大的電影院線運營商，擁有近7000塊電影屏幕，占有全球近10%的市場份額。
萬達正與歐洲、澳大利亞的領(lǐng)先院線洽談并購，一旦并購成功，萬達將提前實現(xiàn)占領(lǐng)世界電影市場20%份額的目標，形成全球性的`中國電影輸出渠道。
依靠渠道輸出中國電影。為使中國電影走向世界，萬達在并購AMC公司協(xié)議中，明確要求AMC公司每年必須引進3—5部中國電影在美國放映。萬達與AMC公司合作，選擇《1942》、《人再冏途之泰冏》等在中國大受歡迎的優(yōu)秀影片，在美國影院上映。由于文化差異，以及美國觀眾對中國電影比較陌生，這兩部影片在美國票房不算理想。
隨著AMC公司從2013年起，每年在美國上映3—5部中國影片計劃的實施，美國觀眾將有更多機會看到中國影片，中國電影企業(yè)將更了解美國電影市場規(guī)律。幾年之后，中國電影很有希望在美國市場打開局面，形成影響。
合作制片傳播中國文化。中國文化要在全世界真正產(chǎn)生影響，不僅靠文化傳播渠道，更關(guān)鍵是要生產(chǎn)世界觀眾樂于接受的內(nèi)容。萬達投資10億元在國內(nèi)成立影視制作公司，每年投拍十余部影視劇，力爭創(chuàng)作高質(zhì)量的影視作品。
在此基礎(chǔ)上，萬達文化集團又成立電影投資基金，選擇世界電影巨頭，合作拍攝全球發(fā)行的英語影片。萬達目前已與美國索尼電影公司、迪斯尼電影公司達成框架協(xié)議，與�？怂闺娪肮竞酮{門影業(yè)公司的合作協(xié)議也在洽談中。這些世界電影巨頭都具有強大的全球發(fā)行渠道，借助他們的傳播能力，將極大促進中國電影快速走向世界。
堅持不懈的走出去步伐，讓萬達集團嘗到了甜頭。萬達集團從2005年投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年成立北京萬達文化產(chǎn)業(yè)集團。歷經(jīng)7年發(fā)展，萬達文化集團已成為中國最大的文化企業(yè)，資產(chǎn)達310億元，年收入208億元。根據(jù)世界知名咨詢機構(gòu)羅蘭·貝格發(fā)布的2012年全球文化產(chǎn)業(yè)50強報告，萬達文化集團在世界文化企業(yè)中排名38位。萬達文化集團的業(yè)務(wù)涉及9個文化行業(yè)，并確立明確發(fā)展目標，2016年收入達到400億元，進入世界文化企業(yè)前20名；2020年收入達到800億元，進入世界文化企業(yè)前10名，成為世界一流文化企業(yè)。（楊君整理）
出版：從單一到多樣
近年來，安徽出版集團公司始終堅持走出去戰(zhàn)略，大力發(fā)展文化產(chǎn)品、文化裝備制造出口貿(mào)易和文化服務(wù)外包業(yè)務(wù)。集團已形成了由單一的版權(quán)輸出到多元的文化產(chǎn)品出口、由單純的產(chǎn)品貿(mào)易到全方位的國際合作、由文化實物輸出到文化資本輸出的文化貿(mào)易發(fā)展“新格局”。
目前，集團主要從事圖書貿(mào)易，如版權(quán)輸出、實物出口、期刊落地，以及電子傳媒產(chǎn)品、文化裝備、技術(shù)服務(wù)、文化創(chuàng)意等出口業(yè)務(wù)。外貿(mào)業(yè)務(wù)已發(fā)展到全球50多個國家，累計實現(xiàn)近23億美元交易額，年均增幅80%，成為國際經(jīng)貿(mào)中的文化企業(yè)。具體有以下幾個做法：
加大投入，孵化培育文化經(jīng)貿(mào)產(chǎn)品。安徽出版集團每年至少拿出300萬專項資金，重點支持文化產(chǎn)品出口，扶持擁有自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品、高新技術(shù)文化產(chǎn)品，以及合作出版、海外辦廠、服務(wù)外包等。產(chǎn)品突出科技創(chuàng)新、突出軟實力、突出文化商業(yè)開發(fā)和商業(yè)文化價值提升等特點，提高文化貿(mào)易輻射力。
利用終端，帶動文化內(nèi)容產(chǎn)品出口。集團以硬件帶軟件，以產(chǎn)品帶內(nèi)容，推動文化走出去。自主研發(fā)生產(chǎn)組裝的各種電子傳媒產(chǎn)品、數(shù)字終端產(chǎn)品，如出口歐美的多功能數(shù)字終端，都配有集團各出版社出版的英文圖書，確保圖書直接進入國外家庭，真正實現(xiàn)文化“走出去”、“走進去”。
主動出擊，增強國際合作吸引力。集團積極參加各種專業(yè)交易會，如德國和美國電子展、玩具圖書展等，拓展國際渠道，在產(chǎn)業(yè)鏈上尋找新伙伴；利用各大文化專業(yè)會展，如深圳文博會等，廣泛邀請國際客商來集團考察、交流、洽談合作。
無縫對接，境外建立文化貿(mào)易基地。文化走出去要“走進去”，“扎進去”，“融進去”，才能真正提高影響力。在這方面，建立實體尤其是有規(guī)模的實體最重要。集團在全國出版行業(yè)率先走出國門興辦印刷實體，目前擁有以俄羅斯新時代印務(wù)公司為主體的印刷基地，年銷售收入達500萬美元。在波蘭合作建立出版機構(gòu)，在斯洛伐克、約旦合作建立文化生產(chǎn)型分支機構(gòu)和分撥基地及產(chǎn)業(yè)園，扎根海外市場。同時，在上海外高橋保稅區(qū)成立文化國際貿(mào)易機構(gòu)，利用外高橋保稅區(qū)這個橋頭堡發(fā)展，打造文化貿(mào)易沿�？偛拷�(jīng)濟。
利用新媒體，加快文化貿(mào)易模式轉(zhuǎn)型升級。新媒體、新技術(shù)的快速發(fā)展和新聞出版廣電業(yè)的大融合，推動文化貿(mào)易合作的載體逐步由傳統(tǒng)紙質(zhì)出版、實體渠道傳播，轉(zhuǎn)為以媒體網(wǎng)絡(luò)出版和數(shù)字渠道傳播為主。集團通過與國際知名出版機構(gòu)數(shù)據(jù)庫和絡(luò)平臺建立合作，充分利用手機、網(wǎng)絡(luò)、電視等新載體，快速適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和國際市場文化消費需求，加快文化貿(mào)易模式轉(zhuǎn)型升級。(張玉玲整理）
演藝：讓世界成為中國的舞臺
中國對外文化集團是我國目前唯一擁有全球演出業(yè)務(wù)的文化央企，著力推動中華優(yōu)秀文化“走出去”。在文化貿(mào)易的長年實踐中，創(chuàng)造和成功運用了“借東風(fēng)”策略、“大賣場”策略和“出口不出國”策略，頗具借鑒意義。
“借東風(fēng)”策略的典型案例是大型舞臺劇《龍獅》。1999年，我們攜手全球著名的太陽馬戲團，推出了以中國雜技節(jié)目為基本內(nèi)容的《龍獅》，成功植入中國傳統(tǒng)文化元素、哲學(xué)理念和藝術(shù)符號，展現(xiàn)了一流的舞臺制作能力與強大的跨國營銷能力，被譽為“東方智慧與西方力量結(jié)合的象征”，曾獲得著名的戲劇托尼獎，14年來演遍北美、西歐、日本各大城市，迄今已演出4000多場，全球購票觀眾超過1000萬人次。
“大賣場”策略的代表案例是少林題材舞臺劇《武林時空》。該劇是第一臺少林題材舞臺劇，由中國對外演出集團創(chuàng)意、投資并擁有全部版權(quán)，每年到北美、澳新、西歐諸國進行商業(yè)巡演，累計演出將近1500場。我們自有版權(quán)，簽約IMG、哥倫比亞等美國大型演出企業(yè)的北美、西歐分公司長期擔任我們的區(qū)域營銷商，從而進入他們長期積累的銷售渠道觀眾資源這個“大賣場”，收到了事半功倍的營銷傳播效果。
第三個案例是我們與上海東方傳媒集團、上海雜技團共同出品的多媒體舞臺劇《時空之旅》。該劇以“中國元素，國際制作。中國故事，國際表述”為創(chuàng)作理念，自2005年９月在上海首演以來，演出3378場，票房收入超過3.29億元，購票觀眾達322萬人次，其中外國來華觀眾將近220萬人次，成功實現(xiàn)了“出口不出國”的創(chuàng)新模式。
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